Nejdražší rozhodnutí ve vaší firmě dělá obchodník za třicet vteřin u zákazníka.

Cena je jediné číslo, které jde celé na spodní řádek. A zároveň jediné, které ve většině firem nevlastní nikdo. Tohle je o tom, jak to změnit.

Do cenové dílny Jak spolupracujeme
30 %ceníkové ceny se běžně ztratí cestou na fakturu
32bodů rozdílu mezi dvěma obchodníky u stejného produktu
10 %nárůst zisku za jediné procento ceny navíc

Proč

Marže neodtéká v ceníku. Odtéká v tichu mezi ceníkem a fakturou.

Každý krok níže někdo schválil a měl pro to dobrý důvod. Problém je, že je nikdo nesčítá. A ten poslední vypadá u dvou obchodníků úplně jinak.

Ceníková cena100
Standardní sleva podle kategorie zákazníka-12
Objemové bonusy a zpětné rabaty-5
Platební podmínky, doprava, servis zdarma-4
Individuální sleva schválená v terénu-8 až -40

Stejný produkt, stejný týden, dva obchodníci. Jeden ustoupí o osm procent, druhý o čtyřicet. Mezi nimi je 32 bodů rozdílu, které nikdo neplánoval a nikdo neumí vysvětlit.

Kapesní cena, tedy co skutečně dostanete39 nebo 71
Jistá část, dostanete ji vždy (39) Nejistá část, rozhodne se v terénu (32) Sleva v daném kroku

Tomuhle rozkladu se říká price waterfall a rozdílu mezi ceníkovou a skutečně realizovanou cenou pocket price. Koncept popsali Michael Marn a Robert Rosiello v Harvard Business Review už v roce 1992. Od té doby se nezměnilo nic kromě toho, kolik firem ho pořád nemá spočítaný.

Cílem není slevu v terénu zredukovat. Sleva je legitimní obchodní nástroj a obchodník ji potřebuje. Kdo ji plošně zakáže, přijde o obchody a naučí tým obcházet pravidla.

Cílem je ji stabilizovat. Ukotvit ji k produktu místo k situaci. Umět ji dopředu forecastovat, takže víte, s jakou realizovanou cenou počítat v rozpočtu. A hlavně ji umět vysvětlit, sobě, obchodníkovi i zákazníkovi.

Rozdíl mezi osmi a čtyřiceti procenty na stejném produktu totiž není o zákaznících. Je o tom, že si každý obchodník tu cenu obhajuje sám a pokaždé jinak.

Jedno procento. Tři místa. Tři velmi různé výsledky.

Zlepšit hospodaření firmy o jedno procento jde třemi způsoby. Vypadají srovnatelně, ale nejsou. Tohle je stejná firma a stejné procento, jen pokaždé jinde.

Zvednete cenu o 1 %
+10 %vyšší zisk
Snížíte náklady o 1 %
+7 %vyšší zisk
Prodáte o 1 % víc kusů
+3 %vyšší zisk

Modelová firma: obrat 100, variabilní náklady 70, fixní náklady 20, zisk 10. Ilustrativní příklad, ne studie. Čím tenčí marže, tím je ten rozdíl dramatičtější.

Cena, kterou nikdo nevlastní, taky nikdo neubrání.

Ve většině firem ji drží finance, obchod i marketing zároveň. To znamená nikdo.

Proč je cena třikrát silnější než objem

Procento navíc na ceně jde celé na spodní řádek, protože k němu nepřibyl jediný náklad. Prodáte to samé, jen za víc. Zato procento navíc na objemu si s sebou přitáhne vlastní materiál, vlastní dopravu a vlastní práci, takže z něj do zisku dorazí jen zlomek.

A je tu ještě jeden rozdíl, který se v tabulkách neobjeví. Snižování nákladů stojí čas, vyjednávání a obvykle i investici. Zvyšování objemu stojí lidi, sklad a kapacitu. Změna ceny nestojí nic. Rozhodnete ji v úterý a ve středu funguje.

A přesto ji ve většině firem nikdo nevlastní. Je rozdělená mezi finance, obchod a marketing a každý ji optimalizuje na jiné číslo. Finance na marži, obchod na uzavřený obchod, marketing na podíl na trhu. Vznikne ceník, který nikdo nezastupuje. A co nikdo nezastupuje, to nikdo ani neubrání.

Důsledky

Co se ve firmě stane, když cena nemá logiku

Tyhle problémy vypadají jako problémy obchodu, marketingu nebo výroby. Skoro vždycky mají stejný kořen.

01

Obchodník ustoupí dřív, než musí

Když nerozumí tomu, proč je cena taková, jaká je, nemá co obhajovat. Sleva pak není obchodní rozhodnutí, ale způsob, jak ukončit nepříjemnou konverzaci.

02

Zdražení se cestou vypaří

V ceníku pět procent, na faktuře jedno a půl. Rozdílu se říká pass-through a je to nejpřesnější měřítko toho, jestli cenová politika reálně existuje, nebo je jen napsaná.

03

Rozpočet přestane sedět

Když neumíte odhadnout, jakou slevu obchod dá, plánujete s ceníkovou cenou a skutečnost přijde až v uzávěrce. Nejde o to slevu zrušit, jde o to umět ji předvídat.

04

Portfolio ztratí vnitřní řád

Dražší produkt je levnější než levnější varianta. Sada vyjde na víc než součet kusů. Zákazník to najde dřív než vy a přestane věřit celému ceníku, ne jen té jedné položce.

05

Nové produkty se cení naslepo

Bez architektury se každá nová cena vymýšlí od nuly, obvykle podle nákladů a obvykle nízko. Je to nevratné. Dolů se z ceny jde snadno, nahoru téměř nikdy.

06

Nejlepší cenu má ten, kdo křičel

Ceny se nabalují přes výjimky. Vzniknou precedenty místo pravidel a zákazník s nejlepšími podmínkami často není ten největší, ale ten nejhlasitější ve správnou chvíli.

Proč to dělám

Protože cenotvorba je jediná disciplína, která najednou sahá do mikroekonomie, do financí, do psychologie rozhodování i do toho, co se odehraje mezi dvěma lidmi u stolu. A skoro všude se řeší jen jeden z těch kousků.

Firmy mají cenové analytiky, kteří umí spočítat elasticitu, ale nikdy nemluvili se zákazníkem. A mají obchodníky, kteří vědí přesně, kde cena bolí, ale nemají žádný vliv na to, jak vznikla. Mezi těmi dvěma světy je GAP, a v něm mizí marže.

Mě zajímá právě ten GAP.

O mně

Cenu jsem viděl ze všech stran, na kterých se o ní rozhoduje.

Jmenuji se Lukáš Gerhardt. Nastavuji ceny a cenovou logiku pro produktové portfolio napříč osmi trhy. Předtím jsem stál na obou koncích toho stolu.

Lukáš Gerhardt při prezentaci na konferenci
Lukáš Gerhardt jako prodavač na prodejně elektra
Prodejna elektra. Nad hlavou cedule se slevou čtyřicet procent na třetí kus. Tehdy jsem ještě nevěděl, co takové cedule dělají s marží. Dnes to počítám pro celé portfolio.

Šest let jsem prodával v retailovém řetězci s elektronikou a nábytkem. Skončil jsem u vybavování celých kanceláří a u spolupráce na investorských projektech. Za tu dobu jsem slyšel prakticky každou námitku vůči ceně, jaká se dá vyslovit, a naučil se rozeznat, kdy zákazník mluví o penězích a kdy o něčem úplně jiném. Většina lidí, kteří dnes staví cenové modely, tuhle zkušenost nemá. Na těch modelech je to vidět.

Pak pět let na obchodním oddělení velké automobilky, jako spojka mezi britským importérem a výrobním závodem. Cena, na které visí tisíce lidí a několik zemí, se nastavuje jinak než cena jedné položky. Ztrácí se ale stejně snadno, jen ve větším měřítku a s delší prodlevou, než si toho někdo všimne.

Část kariéry jsem strávil jako obchodní zástupce ve stavebnictví, přímo u zákazníků na stavbách. Chodil jsem tam záměrně. Hodnota, kterou firma tvrdí na prezentacích, v terénu buď existuje, nebo neexistuje, a z tabulky se to nezjistí nikdy.

Dnes mám na starosti část produktového portfolia pro region osmi zemí. Nastavuji ceny a cenovou logiku, marketingovou strategii a rozvoj portfolia, a jsem spojka mezi globálním týmem a lokálním trhem. Objem obratu, který tím portfoliem ročně projde, odpovídá tržbám slušně velké firmy.

Lukáš Gerhardt, portrét
Lukáš Gerhardt po seskoku padákem

Vystudoval jsem mezinárodní marketing (Ing.), management (Ing.) a MBA v executive managementu a leadershipu. Ne kvůli řádku na vizitce. Cenotvorba stojí na mikroekonomii a na financích, a kdo je nemá pod kůží, dělá ji odhadem a doufá, že to vyjde.

A abychom si rozuměli: cenotvorba je moje každodenní práce na plný úvazek a tam leží moje hlavní odpovědnost. Tenhle web není nabídka agentury ani druhé zaměstnání. Je to místo, kde mám sepsané, jak o cenách přemýšlím. Pokud z toho vyroste přednáška, workshop nebo oponentura konkrétního rozhodnutí, dělám to ve vlastním čase a jen v takovém počtu, aby to dávalo smysl oběma stranám.

Když potřebuju vypnout hlavu, jde to nejspolehlivěji ve čtyřech kilometrech nad zemí, chvíli předtím, než se otevře padák.

Ing. Lukáš Gerhardt, MBACenotvorba a cenová architektura portfolia v B2B

Jak

Cenotvorba není tabulka. Jsou to čtyři vrstvy, které spolu musí souhlasit.

Většina firem řeší jen tu druhou a pak se diví, že to nedrží.

01

Struktura trhu

Komodita, monopolistická konkurence, oligopol, nebo segment se skutečnou diferenciací. Tahle vrstva rozhoduje, jestli má value-based pricing vůbec smysl, nebo jestli je to jen dražší cesta ke ztrátě objemu. V dokonalé konkurenci nemá firma cenovou moc žádnou. V oligopolu je každá změna ceny signálem, na který někdo odpoví.

02

Metoda

Cost-plus, competitive, value-based. Každá je někde správná a jinde katastrofální. Většina firem používá jednu jedinou napříč celým portfoliem, protože se to tak dělalo vždycky.

03

Obchodní model

Jak se cena dostane k zákazníkovi. Přes e-shop, přes distributora, nebo ji obhajuje obchodník obličejem. Tohle rozhoduje o tom, kolik z nastavené ceny přežije cestu na fakturu, a je to vrstva, na kterou se při tvorbě ceny zapomíná nejčastěji.

04

Vnímání značky

Cena je tvrzení o hodnotě. Když si ho značka neunese, zákazník mu neuvěří a sleva je pak jen otázka času. Prémiová cena bez prémiového vnímání není strategie, je to účetní chyba s odloženou splatností.

Která metoda kam patří

Spor „cost-plus versus value-based" je falešný. Otázka nezní, která je lepší, ale která odpovídá struktuře trhu, na kterém zrovna stojíte.

Struktura trhuCenová mocCo fungujeCo selže
Komodita, dokonalá konkurenceŽádnáCena trhu, souboj o náklady a dostupnostValue-based, nemáte za co
Monopolistická konkurenceNízká až středníDiferenciace a value-based na tom, co vás lišíCost-plus, zahodí prémii za odlišnost
OligopolStřední, ale sledovanáCenové vůdcovství, signalizace, hodnotová obranaCenová válka, nikdo ji nevyhrál
Skutečná diferenciaceVysokáValue-based, segmentace, cenové plotyCost-plus, necháte peníze na stole

Většina firem má v portfoliu všechny čtyři situace zároveň. Proto je jedna metoda na celé portfolio skoro vždy chyba.

Nejpodceňovanější část

Cena, které nikdo nerozumí, se neubrání

Nastavit cenu je asi dvacet procent práce. Zbytek je dostat ji přes vlastní firmu až k zákazníkovi tak, aby po cestě neztratila význam. Cena totiž nepadá na zákazníkovi. Padá po kouskách uvnitř firmy, dávno předtím.

1. Nastavit

100 %

Cena je spočítaná, obhajitelná a schválená. V tuhle chvíli je ale pořád jen dokument.

Všech deset s ní zatím pracuje správně, protože ji nikdo nemusel vyslovit nahlas.

2. Pochopit

78 %

Obchodník ví, proč je cena taková, jaká je. Ne že ji zná, ale že rozumí důvodu.

Dva z deseti dostali jen číslo v tabulce a žádné vysvětlení.

3. Komunikovat

55 %

Umí to říct vlastními slovy zákazníkovi, ne přečíst ze slidu.

Další dva tomu rozumí, ale nedokážou to přeložit do řeči zákazníka.

4. Obhájit

38 %

Ustojí první tlak nákupčího a nesáhne hned po slevě.

Další dva umí argument říct, ale při odporu z něj couvnou.

5. Přijmout

30 %

Zákazník zaplatí plnou cenu a nežádá výjimku.

Do konce to dotáhnou tři z deseti. Zbylých sedm firma zaplatí na marži.

Představte si deset obchodníků, kteří mají prodat za novou cenu. Panáčci ukazují, kolik z nich se dostane přes daný krok. Čísla se firmu od firmy liší, tvar nikdy. Každý článek, který přeskočíte, se projeví až na posledním řádku, a tam už to vypadá jako problém obchodu.

Tohle je místo, kde se rozhoduje o výsledku, a zároveň to, na co se utrácí nejmíň. Firmy investují měsíce do cenové analýzy a pak novou cenovou politiku rozešlou v jednom e-mailu s přílohou.

Obchodník, který nedostal důvod, si ho vymyslí. A ten vymyšlený je vždycky slabší než ten skutečný, protože ten skutečný zná jen ten, kdo tu cenu počítal.

Čtyři věty, které musí umět každý, kdo tu cenu vysloví

Nejdražší sleva je ta, kterou nikdo nespočítal.

Ne proto, že by byla největší. Proto, že se opakuje každý týden a nikoho to netrkne.

Jak se hodnota vlastně měří

„Podle hodnoty" zní hezky, dokud po někom nechcete číslo. Existují tři cesty, jak k němu dojít, a všechny jsou použitelné i mimo velké korporace.

úspora, výkon, riziko, čas Diferenciační hodnota Referenční hodnota cena alternativy = strop ochoty platit Celková hodnota důvod říct ano Přebytek zákazníka Vaše cena
Ekonomická hodnota pro zákazníka (EVE). Cena musí ležet nad vašimi náklady a pod celkovou hodnotou. To, kde přesně v tom pásmu leží, je celá disciplína. Když zákazníkovi nenecháte žádný přebytek, nemá důvod měnit dodavatele.
TechnikaCo zjistíKdy ji použít
Van Westendorp (PSM)Pásmo přijatelných cen, od „příliš levné, až podezřelé" po „příliš drahé"Nový produkt bez referenčního bodu
Gabor a GrangerKřivku ochoty koupit napříč cenovými bodyExistující produkt, hledání optima
Conjoint analýzaKolik zákazník připisuje jednotlivým vlastnostem zvlášťNávrh variant a výbavových stupňů
EVE, hodnotový modelPeněžní vyjádření přínosu proti konkrétní alternativěB2B prodej, kde se dá počítat návratnost
Analýza historických transakcíSkutečnou realizovanou cenu a rozptyl mezi zákazníkyVždycky. A skoro nikdo s tím nezačíná.

Poslední řádek je nejdůležitější. Než začnete zjišťovat, co by zákazník zaplatil, zjistěte, co vám už dnes platí. Data k tomu máte a obvykle překvapí víc než jakýkoli výzkum.

Jak postupuji

01

Diagnostika

Sestavím price waterfall z reálných transakcí a rozptyl realizovaných cen napříč zákazníky i obchodníky. Skoro vždy se ukáže, že největší slevy nedostávají největší zákazníci.

02

Architektura

Rozdělení portfolia podle tržní struktury a role produktu, cenové křivky uvnitř řad, vztahy mezi řadami, pravidla pro sady a příslušenství.

03

Ukotvení slevy

Očekávaná sleva se naváže na produkt, ne na situaci. Vznikne cílová realizovaná cena, se kterou se dá počítat v rozpočtu, a odchylka od ní je najednou viditelná.

04

Komunikace a přijetí

Argumentace pro obchod, tréninkový materiál, odpovědi na nejčastější námitky a scénář pro oznámení zdražení zákazníkovi.

05

Měření

Pass-through, rozptyl kapesní ceny, podíl transakcí mimo koridor. Bez těchhle tří čísel nevíte, jestli cenová politika existuje, nebo je jen napsaná.

Cenová logika

Cílem není dobrá cena. Cílem je systém, ve kterém se cena ukáže sama.

Je to ideál, ne realita. Ale čím blíž se k němu dostanete, tím míň času strávíte hádkami o čísla a tím víc rozhodnutí bude správných bez vašeho zásahu.

Když má portfolio funkční architekturu, nová položka se nenacení. Ona se umístí. Víte, do které řady patří, jaký má výkon oproti sousedům, jakou roli hraje v nabídce, a cena z toho vyplyne s přesností na jednotky procent. Zbytek je ověření, ne vymýšlení.

Když architektura chybí, každá nová cena je izolované rozhodnutí. Rozhoduje ten, kdo má zrovna čas, podle toho, co má zrovna po ruce, obvykle podle nákladů. Deset takových rozhodnutí za sebou a portfolio už nedává smysl nikomu, nejméně zákazníkovi.

Rozdíl mezi těmi dvěma stavy není v analytické síle. Je v tom, jestli někdo jednou udělal tu nudnou práci s architekturou.

Cenové křivky

Uvnitř každé produktové řady existuje vztah mezi výkonem a cenou. Ten vztah má tvar, a ten tvar je cenová křivka.

Nejčastější chyba není špatně zvolený tvar. Je to tvar, který vznikl náhodou, jako vedlejší produkt nákladů, historie a jednotlivých rozhodnutí, která spolu nikdy nikdo neporovnal.

Lineární

Cena roste úměrně výkonu. Hodnota je snadno přepočitatelná a zákazník si ji umí ověřit. Spotřební materiál, kapacita, množství.

Degresivní

Přírůstek ceny se zpomaluje. Odráží reálnou objemovou úsporu, kterou zákazník očekává. Větší balení, dlouhé kontrakty.

Progresivní

Špička je nepoměrně dražší, protože řeší nepoměrně dražší problém. Profesionální nářadí, kritické aplikace, prémiová řada.

Schodovitá

Jasně oddělené výbavové stupně. Zákazník se rozhoduje mezi balíčky, ne mezi parametry. Good, Better, Best, servisní úrovně, licence.

S-křivka

Plochý začátek i konec, skok uprostřed. Uprostřed řady leží zlom v užitku, na krajích se hodnota sytí.

Všechny jsou správně, pokud odrážejí trh.

Chybný je jen tvar, který vznikl z nákladů místo z hodnoty. Nebo který nevznikl vůbec a je jen náhodným součtem starých rozhodnutí.

Osa X je výkon, kapacita nebo úroveň výbavy. Osa Y je cena. Tvar křivky je rozhodnutí, ne výsledek výpočtu.

Praktický test: vezměte tři sousední produkty ve své řadě a zeptejte se, co zákazník dostane navíc za ten cenový skok. Když to neumíte říct v jedné větě a v jeho penězích, křivka není postavená na hodnotě.

Dolů se z ceny jde snadno. Nahoru téměř nikdy.

Proto je cena při uvedení nového produktu nejdražší rozhodnutí celého jeho životního cyklu.

Architektura napříč portfoliem

Jednotlivé ceny jsou snadné. Těžké jsou vztahy mezi nimi, a právě tam zákazník hledá nekonzistence.

01

Vertikální logika

Vztah uvnitř řady, od vstupního po špičkový model. Sem patří cenová křivka a pravidlo, že každý skok musí mít vysvětlení v jedné větě.

02

Horizontální logika

Vztah mezi řadami a kategoriemi. Srovnatelný výkon má mít srovnatelnou cenovou hladinu, jinak si zákazník vybere podle ceny a vy přijdete o marži uvnitř vlastního portfolia.

03

Sady, příslušenství a spotřební materiál

Nejčastější zdroj tichých ztrát. Sada levnější než součet dává smysl jen tehdy, když ji zákazník bez slevy nekoupí. Spotřební materiál naopak často snese víc, než si firmy troufnou.

04

Cenové ploty

Pravidla, která umožní účtovat různým segmentům různě, aniž by vznikla arbitráž. Plot musí být obhajitelný: objem, závazek, kanál, servisní úroveň. „Protože tenhle zákazník smlouval víc" plot není.

05

Cenový koridor

Rozpětí, ve kterém se smí obchod pohybovat, navázané na marži, ne na ceníkovou cenu. Koridor slevu nezakazuje, dává jí tvar a umožní ji dopředu odhadnout.

Slevová pravomoc je cenová politika

Všechno výše je jen návrh, dokud někdo neurčí, kdo smí ustoupit a o kolik. Slevová pravomoc navázaná na pozici v hierarchii je nejběžnější a zároveň nejdražší řešení, protože ředitel schvaluje slevy podle svého pocitu, ne podle dopadu.

Lepší je navázat ji na marži po slevě a na to, co za slevu firma dostala zpátky. Sleva bez protiplnění není sleva, je to dar.

SlevaKdo schvalujeCo musí být na oplátku
do 3 %ObchodníkNic, prostor pro uzavření
3 až 8 %Obchodník a zápis důvoduObjemový nebo časový závazek
8 až 15 %Vedoucí obchoduSmluvní závazek, exkluzivita nebo rozšíření portfolia
nad 15 %Obchod a cenotvorba společněDoložený byznys case, časově omezeno

Ilustrativní matice, čísla se odvíjejí od vaší marže, ne od zvyku. Klíčové jsou dva principy: každé pásmo má jednoho majitele a žádná sleva neodchází bez protiplnění.

Jak to vypadá v praxi

Devět měsíců v jedné firmě, krok za krokem

Tohle není reference. Je to modelový průchod, poskládaný z toho, co u firem vidím opakovaně. Čísla jsou dopočítaná, ne opsaná z konkrétní zakázky, a slouží k tomu, aby byl vidět postup a řád veličin. Skutečná čísla vaší firmy budou jiná. Tvar bývá stejný.
620 mil.roční obrat v korunách
1 200aktivních položek
38obchodních zástupců
34 %hrubá marže na začátku

Spouštěč byl jednoduchý. V lednu firma zdražila ceník o šest procent. V červnu se podívala na marži a ta byla vyšší o čtyři desetiny bodu. Nikdo neuměl vysvětlit, kam se zbytek poděl.

Týden 1 až 3

Diagnostika

Osmnáct měsíců transakcí, položka po položce. Ke každé se dopočítaly všechny slevy, bonusy, dopravné a servis zdarma, aby vznikla skutečná kapesní cena. Žádný výzkum, žádné dotazníky, jen data, která firma už měla.

Kapesní cena vyšla na 71 procent ceníkové. Ve firmě se do té doby počítalo se ziskovostí podle ceníku.
Týden 4

Nález, kvůli kterému se změnilo zadání

Rozptyl realizovaných cen mezi obchodníky u jedné a téže položky byl dvacet sedm bodů. A největší slevy nedostávali největší zákazníci, ale ti nejhlasitější. Původní zadání znělo „zdražit ještě jednou". Změnilo se na „nejdřív zjistit, proč se první zdražení nikam nedostalo".

Tady se rozhodlo o celém výsledku. Bez tohohle čísla by projekt skončil dalším plošným zdražením.
Týden 5 až 12

Architektura portfolia

Dvanáct set položek se rozdělilo do devíti rodin podle tržní struktury a role v nabídce. Uvnitř každé rodiny vznikla cenová křivka, takže bylo poprvé vidět, kde jsou skoky bez vysvětlení. Sady a spotřební materiál dostaly vlastní pravidlo.

Ve čtyřech případech byl dražší model levnější než ten pod ním. Existovalo to roky a nikdo si toho nevšiml, protože se položky nikdy neporovnávaly vedle sebe.
Týden 13 až 16

Koridor a ukotvení slevy

Každá rodina dostala cílovou realizovanou cenu a koridor kolem ní. Slevová pásma se přepojila z pozice v organigramu na marži po slevě, a ke každému pásmu se dopsalo, co musí firma dostat zpátky. Sleva se nezakázala, jen dostala tvar.

Poprvé bylo možné dopředu odhadnout, s jakou realizovanou cenou počítat v rozpočtu. To ocenily finance dřív než obchod.
Týden 17 až 20

Příprava obchodu

Nejtěžší část, a přitom na ní nebyl jediný Excel. Argumentace přeložená do peněz zákazníka, odpovědi na osm nejčastějších námitek a nepeněžní protinabídky. Trénovalo se na reálných případech z jejich vlastního pipeline, ne na modelových situacích.

Osmatřicet obchodníků, čtyři workshopy. Tohle rozhodne o tom, jestli všechno předchozí zůstane na papíře.
Týden 21 až 38

Měření a doladění

Tři čísla v měsíčním reportu: pass-through, rozptyl kapesní ceny a podíl transakcí mimo koridor. Samotný fakt, že se to začalo sledovat a probírat na poradách, zastavil část úniku dřív, než cokoli dalšího začalo fungovat.

Kde to skončilo

Modelové hodnoty po devíti měsících proti výchozímu stavu.

Pass-through zdražení32 na 71 %Ze zdražení se do marže dostane víc než dvojnásobek oproti původnímu stavu.
Rozptyl kapesní ceny27 na 9 bodůSleva se nezrušila. Přestala být loterií podle toho, kdo u zákazníka stojí.
Hrubá marže34,0 na 36,1 %Bez jediného zásahu do nákladů a bez nového ceníku.
Objemminus 1,3 %Část zákazníků odešla. Byli to ti, kteří byli ziskoví jen na papíře.

Dopad na provozní zisk vychází zhruba na deset milionů korun ročně. Ne proto, že by se přišlo na nějaký trik, ale proto, že se přestalo rozhodovat o ceně na tisíci místech zvlášť.

Rozptyl je problém. Existence slevy není.

Sleva je nástroj, který obchodník potřebuje. Loterie o tom, kdo kolik dá, je něco jiného.

Co bylo nejtěžší? Ne analýza. Ta byla hotová za měsíc. Nejtěžší bylo dostat osmatřicet lidí do bodu, kdy nové ceně věří natolik, že ji dokážou obhájit ve chvíli, kdy na ně nákupčí zatlačí. Tam se rozhoduje o všem ostatním.

Co

Co konkrétně dělám

Cenotvorbu dělám každý den na plný úvazek uvnitř jedné firmy. Tohle je to, co k ní dělám navíc, ve vlastním čase a v omezeném počtu. Šest formátů podle toho, jak hluboko problém sahá.

01

Cenová diagnostika

Price waterfall z vašich reálných transakcí, rozptyl kapesní ceny napříč zákazníky, segmenty i jednotlivými obchodníky, mapa toho, kudy marže odtéká. Výstupem je jeden dokument s čísly, která jste ještě neviděli, a se třemi místy, kde je největší okamžitý přínos.

Nejrychlejší způsob, jak zjistit, jestli vůbec máte problém.
02

Cenová architektura portfolia

Rozdělení portfolia podle tržní struktury a role produktu, cenové křivky uvnitř řad, vztahy mezi řadami, pravidla pro sady a příslušenství. Cíl je jediný: aby se příští nová položka nacenila skoro sama.

Nudná práce s největší setrvačností. Vydrží roky.
03

Ukotvení a forecast slevy

Očekávaná sleva se naváže na produkt místo na situaci. Vznikne cílová realizovaná cena, koridor kolem ní a přehled, kdo a kdy z něj vybočuje. Sleva se nezakazuje, začne být předvídatelná a plánovatelná.

Obvykle nejrychlejší návratnost z celého seznamu.
04

Obhajoba ceny, příprava obchodu

Argumentace přeložená do jazyka zákazníka, nejčastější námitky a odpovědi na ně, scénář pro oznámení zdražení. Workshop s obchodním týmem, kde se to netrénuje na slidech, ale na reálných případech z jejich vlastního pipeline.

Bez tohohle kroku zůstane všechno předchozí na papíře.
05

Přednášky a workshopy

Pro firemní týmy, odborné konference i vysoké školy. Témata od price waterfall přes cenové křivky až po psychologii cenového rozhodování. Vždy s reálnými čísly a bez obecných pravd.

60 až 180 minut podle formátu.
06

Oponentura konkrétního rozhodnutí

Chystáte zdražení, uvádíte novou řadu nebo řešíte, jak odpovědět na krok konkurence. Někdy stačí jeden externí pohled někoho, kdo nemá v místnosti žádný zájem.

Nejkratší formát. Často nejužitečnější.

Komu to pomůže a komu ne

Dává to smysl, když

  • Prodáváte B2B a máte vlastní obchodní sílu, která cenu obhajuje osobně.
  • Máte v portfoliu desítky až tisíce položek a jejich ceny spolu už nekomunikují.
  • Zdražujete, ale v marži se to neprojevuje.
  • Nevíte dopředu, s jakou realizovanou cenou počítat v rozpočtu.
  • Chystáte novou řadu a nechcete ji nacenit podle nákladů.

Nemá to smysl, když

  • Prodáváte čistou komoditu, kde cenu určuje burza nebo index.
  • Hledáte někoho, kdo řekne, že máte zdražit o deset procent. To vám řeknu zadarmo a bude to špatně.
  • Chcete výsledek do dvou týdnů. Cenová architektura je práce na měsíce.
  • Ve firmě není nikdo, kdo by pravidla po zavedení uhlídal.

Pracovní nástroje

Cenová dílna

Nářadí, které používám při vlastní práci. Trojrozměrná simulace jednoho dopoledne u zákazníka, dvě kalkulace, které vám během minuty dají číslo použitelné na poradě, osmnáct pojmů, se kterými se potkáte v každé seriózní diskuzi o cenách, a podklad na jednu stranu. Je to tady, aby vám to posloužilo. Pokud z toho vyleze něco nepříjemného, ozvěte se.

Obchodní průzkum

Trojrozměrná simulace jednoho dopoledne u zákazníka. Prodáváte průmyslovou komponentu o osmnáct procent dražší než konkurence. Máte tři a půl hodiny a celý areál, než si k vám nákupčí sedne. Všechno, čím se ta cena dá obhájit, v té firmě volně leží. Nikdo vám to ale nepodá.

Jsou dvě cesty, jak to vést. Jedna začíná u vašeho produktu a skoro vždycky skončí u slevy. Druhá začíná u zákazníka a končí tím, že cena nikoho nepřekvapí. Když půjdete rovnou za nákupčím, zjistíte, jak dopadá ta první.

FIRMA, a.s., 8:40 ráno

Jste dodavatel. V poledne si sednete k nákupčímu, který má na stole tři nabídky a ta vaše je nejdražší. Do té doby je vám otevřený celý areál: sklad, dílna, účtárna, marketing i kancelář majitele. Čím víc zjistíte, tím víc máte čím argumentovat. Co nezjistíte, zaplatíte slevou.

  • 15 lidí, se kterými se dá mluvit
  • 12 faktů k nalezení
  • 9 konců
  • otevřený areál, jděte kamkoli

Na počítači se chodí kliknutím tam, kam chcete jít, a mluví kliknutím na člověka. Na mobilu je ovladač vlevo dole a tlačítko E. Zabere to zhruba patnáct minut.

Kolik objemu zaplatí vaši slevu

Nejdražší číslo, které v obchodě skoro nikdo nezná. Sleva se neplatí z ceny, ale z marže, a proto je efekt mnohem větší, než vypadá.

Sleva proti objemu

Doplňte svou hrubou marži a slevu, o které se zrovna jedná.

+40 %

Referenční tabulka: potřebný nárůst objemu

Hrubá maržesleva 5 %sleva 10 %sleva 15 %sleva 20 %
20 %+33 %+100 %+300 %nelze
30 %+20 %+50 %+100 %+200 %
40 %+14 %+33 %+60 %+100 %
50 %+11 %+25 %+43 %+67 %

Vytiskněte si to a dejte obchodnímu týmu. Při dvacetiprocentní marži a dvacetiprocentní slevě neexistuje objem, který by to zaplatil. Prodáváte pod variabilní náklady, takže každý další kus prohlubuje ztrátu.

Slovník cenotvorby

Pojmy, na které narazíte v každé seriózní diskuzi o cenách.

Price waterfall
Rozklad cesty od ceníkové ceny ke skutečně realizované, krok po kroku přes všechny slevy, bonusy a ústupky. Nejrychlejší diagnostický nástroj v celé disciplíně.
Pocket price, kapesní cena
Co firmě z transakce reálně zbude po odečtení všeho. V B2B bývá o 20 až 35 procent níž než ceníková cena a firmy to zjistí až ve chvíli, kdy si to poprvé spočítají.
Pass-through
Podíl zdražení, který se skutečně promítne do realizované ceny. Když zdražíte o 5 % a pass-through je 40 %, reálně jste zdražili o dvě procenta.
Cenová elasticita
O kolik procent se změní poptávané množství při změně ceny o procento. V B2B se často měří špatně, protože se do ní počítají i efekty, které s cenou nesouvisí.
Ochota platit (WTP)
Maximální částka, kterou je konkrétní zákazník ochoten zaplatit. Není to jedno číslo, liší se segment od segmentu, a to je celý důvod, proč segmentovaná cena existuje.
Value-based pricing
Cena odvozená od hodnoty, kterou zákazník dostane, ne od nákladů ani od konkurence. Vyžaduje umět tu hodnotu vyjádřit číslem, jinak je to jen dražší cost-plus.
Cost-plus
Náklad plus přirážka. Nejrozšířenější a nejbezpečnější metoda, která ale systematicky nechává peníze na stole tam, kde má produkt skutečnou převahu.
EVE, ekonomická hodnota pro zákazníka
Referenční hodnota, tedy cena alternativy, plus diferenciační hodnota, tedy co navíc zákazník ušetří nebo vydělá. Strop ochoty platit.
Cenové ploty (price fences)
Pravidla, která umožní účtovat různým segmentům různě bez arbitráže. Obhajitelné ploty: objem, závazek, kanál, servisní úroveň, načasování.
Cenový koridor
Rozpětí povolených cen kolem cílové hodnoty. Nezakazuje slevu, dává jí tvar, takže se dá dopředu odhadnout a zpětně vysvětlit.
Cenová křivka
Vztah mezi výkonem a cenou uvnitř produktové řady. Může být lineární, degresivní, progresivní, schodovitá i tvaru S. Správná je ta, která odráží, jak hodnotu vnímá trh.
Good, Better, Best
Tříúrovňová struktura nabídky. Prostřední varianta obvykle vyhrává a krajní dvě existují proto, aby jí dodaly kontext.
Kotvení (anchoring)
První vyslovené číslo nastaví referenční rámec pro celou další diskuzi. Proto se v jednání nikdy nezačíná od ceny, kterou chcete dostat.
Decoy efekt
Přidání záměrně méně výhodné varianty, která jinou variantu opticky zvýhodní. Funguje, ale opotřebovává se a zákazník na něj časem přijde.
Cenová diskriminace
Účtování různých cen za stejný produkt různým zákazníkům. Legální a běžná, pokud stojí na obhajitelných kritériích a ne na tom, kdo si troufl smlouvat.
Indexace a eskalační doložky
Smluvní navázání ceny na vývoj vstupů nebo inflace. Nejelegantnější způsob, jak zdražovat bez každoročního vyjednávání.
Van Westendorp (PSM)
Výzkumná technika čtyř otázek, která vymezí pásmo přijatelných cen, od „tak levné, až podezřelé" po „příliš drahé".
Gabor a Granger
Technika, která testuje ochotu koupit na sérii konkrétních cenových bodů a sestaví z toho poptávkovou křivku.

A teď opačně

Sleva má i druhou stranu. Kolik objemu si můžete dovolit ztratit, aniž byste na zdražení prodělali? To číslo bývá výrazně vyšší, než lidé čekají, a mění celý tón diskuze o zdražování.

Zdražení proti ztrátě objemu

Opačná strana téže mince. Kolik objemu unesete, než se zdražení přestane vyplácet.

-12,5 %

Časté otázky

Jak poznám, že máme problém s cenotvorbou?

Tři signály. Zaprvé: zdražili jste a marže se nehnula. Zadruhé: nevíte z hlavy, jaký je rozptyl realizovaných cen mezi vaším nejlevnějším a nejdražším zákazníkem u stejného produktu. Zatřetí: když se zeptáte tří obchodníků, proč je váš produkt dražší než konkurence, dostanete tři různé odpovědi.

Pokud platí aspoň dvě ze tří, stojí za to udělat si price waterfall dřív než cokoli jiného.

Nejde to vyřešit tím, že slevy prostě zakážeme?

Ne, a je to nejdražší chyba, jakou v téhle oblasti firmy dělají. Plošný zákaz slev vede ke ztrátě obchodů, k obcházení pravidel a k tomu, že se sleva přesune do podmínek, které nikdo nesleduje: do dopravy, servisu, splatnosti nebo bonusů.

Sleva v terénu je legitimní nástroj. Cílem není ji zrušit, ale stabilizovat: ukotvit ji k produktu místo k situaci, umět ji dopředu forecastovat a umět ji vysvětlit. Rozptyl je problém. Existence slevy není.

Je lepší value-based nebo cost-plus pricing?

Ta otázka je špatně položená. Správně zní: jakou cenovou moc máte na konkrétním trhu s konkrétním produktem? V komoditě je value-based sebeklam, protože nemáte za co si účtovat prémii. Tam, kde máte skutečnou převahu, je cost-plus systematické darování peněz.

Většina firem má v portfoliu obě situace zároveň, a proto je jedna metoda napříč vším skoro vždy chyba.

Jak zdražit, aby zákazníci neodešli?

Spočítejte si nejdřív, kolik jich můžete ztratit. U třicetiprocentní marže a pětiprocentního zdražení je to zhruba čtrnáct procent objemu, než jste na nule. To číslo bývá výrazně vyšší, než lidé čekají, a mění to celý tón diskuze.

Pak: zdražujte diferencovaně, ne plošně. Oznamte to s předstihem a s důvodem, který dává zákazníkovi smysl. A hlavně připravte obchod, protože většina zdražení se nevypaří u zákazníka, ale ve vlastní firmě.

Kdo by měl mít cenotvorbu na starosti?

Někdo. To je ta hlavní odpověď. Nejhorší varianta je, když ji „nějak" dělá obchod, finance i marketing zároveň, protože pak ji nedělá nikdo a rozhoduje ten, kdo má zrovna čas.

Praktické řešení pro menší firmy: jeden vlastník cenové logiky s mandátem od vedení, který ale rozhoduje s obchodem, ne proti němu.

Jak nacenit úplně nový produkt, když nemáme srovnání?

Vždycky existuje alternativa, i kdyby to bylo „nedělat nic" nebo „řešit to ručně". Začněte tam: spočítejte, co zákazníka stojí současné řešení, a kolik mu vaše řešení ušetří nebo vydělá. To je referenční a diferenciační hodnota, tedy strop.

Pak si ověřte pásmo přijatelných cen technikou jako Van Westendorp a nastavte cenu tak, aby zákazníkovi zbyl smysluplný přebytek. A hlavně: začněte výš, než je vám příjemné. Dolů se jde snadno.

Proč obchodníci dávají slevy, i když nemusí?

Protože sleva je nejrychlejší způsob, jak ukončit nepříjemnou konverzaci, a protože jsou obvykle odměňovaní za obrat, ne za marži. Když k tomu přidáte, že nedostali důvod, proč je cena taková, jaká je, je ustoupení naprosto racionální chování.

Neřeší se to apelem ani školením o vyjednávání. Řeší se to třemi věcmi: argumentem, který funguje, hranicí, která je definovaná, a nepeněžní protinabídkou, kterou mají po ruce.

Co je cenová křivka a proč na ní záleží?

Je to vztah mezi výkonem a cenou uvnitř produktové řady. Může být lineární, degresivní, progresivní, schodovitá nebo tvaru S, a všechny tyhle tvary jsou správné, pokud odrážejí, jak hodnotu vnímá trh.

Záleží na ní proto, že jakmile křivku máte, nová položka se nenacení, ale umístí. Cena z ní vyplyne skoro sama a vy ušetříte čas i chyby.

Kolik trvá, než se cenová architektura projeví ve výsledcích?

Ukotvení slevy a cenový koridor se projeví v řádu týdnů, protože mění chování okamžitě. Architektura portfolia je práce na měsíce a její hlavní přínos je dlouhodobý, projeví se hlavně na produktech, které teprve uvedete.

Nejrychlejší výsledek mívá obvykle to nejméně atraktivní opatření: zavést měření pass-through a rozptylu kapesní ceny. Samotný fakt, že se to začne sledovat, obvykle část úniku zastaví.

Vezměte si to s sebou

Jednostránkový výtah toho nejpoužitelnějšího z celého webu. Price waterfall se dvěma realitami, tabulka slevy proti objemu a čtyři čísla, která se hodí mít v hlavě, než vejdete do jednání.

PDFJedna strana A4Na vytištění a na stůl obchodnímu týmu PPTXČtyři slidyNa vložení do vlastní prezentace pro vedení

Klidně to použijte uvnitř firmy nebo vložte do vlastní prezentace pro vedení. Jediná prosba: když to pošlete dál, nechte tam stranu s kontaktem.

Kontakt

Ozvěte se

Napište pár vět o tom, co řešíte. Odpovím obvykle do 24 hodin a rovnou řeknu, jestli s tím umím pomoct a jestli na to mám čas.

info@lukasgerhardt.cz
+420 778 955 328 LinkedIn